幾天前，產(chǎn)品助“神十”成功飛天后，胡成中從上?；亓颂肆小，F(xiàn)在的他，大部分時間在外地，連溫州總部的人也感嘆，一年到頭，見不到胡董幾次面。
        與施耐德合資后，身為德力西集團董事局主席的胡成中似乎淡出了“江湖”。一身休閑打扮、耳朵里塞著一副耳塞的他笑著對記者說，他已經(jīng)退出了日常管理事務(wù)，現(xiàn)在他就管三件事，一管戰(zhàn)略，二管團隊，三管風(fēng)控。
        但一談及轉(zhuǎn)型升級，他又恢復(fù)了“指點江山”的神采。“制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，該怎么升，怎么轉(zhuǎn)，企業(yè)心里要有個譜，要見好就上。”胡成中口中蹦出這么一個“見好就上”的新鮮說法。
        升級，用“電”驅(qū)動，主要是改造提升電氣產(chǎn)業(yè)，瞄準(zhǔn)了新需求，加快高性能、環(huán)保型、智能化產(chǎn)品的研發(fā)與推廣，大步向產(chǎn)業(yè)鏈的高端邁進。
        而轉(zhuǎn)型，用“光”驅(qū)動，“德力西要做LED，進軍光電產(chǎn)業(yè)，目前已經(jīng)收購了一家上市公司，現(xiàn)在我們是控股大股東。”在記者步步緊逼下，他“一不小心”透露了這個秘密。
        在悄無聲息中，德力西已經(jīng)實現(xiàn)了借殼上市深耕光電產(chǎn)業(yè)的藍(lán)圖，胡成中的雄心再現(xiàn)江湖。
        退：冬至前穿上了“厚棉襖”
        胡成中辦公桌上的一份嘉獎令引起了記者的關(guān)注。
        這份嘉獎令，是由樂清市政府發(fā)的，表彰德力西集團樂清區(qū)域2012年度上繳稅收54803萬元，日均上繳稅收150萬元。
        “生產(chǎn)經(jīng)營方面的事，有職業(yè)經(jīng)理人在管著。德力西電氣接的訂單的活忙都忙不過來，根本不用我操心。”胡成中建議記者去車間實地感受下。
        雖然趕到德力西電氣公司的時候已經(jīng)臨近中午下班時間，但生產(chǎn)車間的員工們?nèi)栽谟袟l不紊地工作著。每個人各司其職，流程干凈得跟廠區(qū)的環(huán)境一樣。這頭，負(fù)責(zé)運送材料的工人開著小型運輸車，將倉庫運來一筐筐零部件送往各條裝配生產(chǎn)線。那頭，塑殼斷路器的U型包裝線上，5名工人分工明確，不到兩分鐘，就完成了從組裝、貼牌到包裝的步驟。
        “以往一名工人要負(fù)責(zé)從倉庫搬運材料到產(chǎn)品最后的包裝整個過程，‘一人分飾多角’的模式大大降低了工作的效率。”德力西電氣車間主任介紹，公司優(yōu)化500多條生產(chǎn)線，采用U型線流水作業(yè)，由原來的“座式”作業(yè)變成了“站立式”作業(yè)，大幅提高生產(chǎn)效率，人均生產(chǎn)效率提高20%。
        效率的提高，是合資當(dāng)初燒了“三把火”：清理整頓了內(nèi)部人事，去親族化；清理供應(yīng)商，推出綠色供應(yīng)商管理制度；建立了ERP體系，全部實行流程管理。
　　德力西電氣5年投入4000萬元建成了和世界500強企業(yè)接軌的高效全面的信息化系統(tǒng)，使公司成功穿上“數(shù)字化跑鞋”。
　　“現(xiàn)在利潤率大概增長了一倍，每年銷售額都有兩位數(shù)的增長。”胡成中說。
　　在全球經(jīng)濟增長放緩后，俄羅斯、印度、巴西、南非“金磚國家”的市場潛力日益凸顯，德力西電氣抓住了商機，在金磚國家建立了銷售團隊。今年前5個月，對金磚國家的出口與去年同比增長了3倍。
　　在德力西電氣的帶動下，德力西集團其他生產(chǎn)公司的生產(chǎn)形勢也喜人。
　　如今，連當(dāng)初質(zhì)疑“胡成中賣廠”的人也不得不佩服他的遠(yuǎn)見：利用“天花板”之困，出讓50%股權(quán)，牽手世界500強，借力發(fā)展，在“冬天”到來前穿上了一件“厚棉襖”。
　　“目前，制造業(yè)的市場競爭已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。事實證明，我們與施耐德的婚姻是美滿的。在評估中，我們的市值大為增長。”胡成中說。
　　在經(jīng)濟下行的大環(huán)境下，德力西集團去年逆勢上揚。實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入同比增長24.75%，上繳稅收同比增長4.5%，利潤持平。
　　進：借殼上市深耕光電產(chǎn)業(yè)
　　每一次風(fēng)浪來襲，總會有一些企業(yè)被卷走。所有的企業(yè)都希望自己足夠聰明——善于在“變化中生存”，有足夠的預(yù)見性來對抗市場的瞬息萬變。
　　胡成中正是利用了國際金融危機帶來的“洗牌危機”，主動轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略布局新興產(chǎn)業(yè)。
　　2009年，德力西開始進軍LED產(chǎn)業(yè)，在上海，德力西成立一家光電公司，主要生產(chǎn)高亮度LED外延片及芯片。2011年，德力西在嘉興成立盛企能源技術(shù)股份有限公司。
　　在LED行業(yè)，特別是LED上游，這樣一個高技術(shù)含量的新領(lǐng)域，德力西沒有技術(shù)、專利、終端品牌等優(yōu)勢，如何復(fù)制低壓電器領(lǐng)域的成功？
　　借殼上市，是德力西出的第一招。
　　一則上市公司的公告，讓德力西深耕光電產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局被外界所知。2011年2月，ST甘化公告稱，控股股東廣東省江門市資產(chǎn)管理局確定將其持有的6400萬股公司國有股份，轉(zhuǎn)讓給德力西集團，德力西將成為公司第一大股東。
　　借殼上市，加碼LED，德力西斥資15億元在江門建設(shè)LED外延片項目。而江門是全國唯一可在一個城市范圍內(nèi)實現(xiàn)LED各種零部件和材料全部配套的地級市。
　　今年3月6日，ST甘化發(fā)布的年報稱，在德力西入主兩年后，2012年度業(yè)績扭虧，改名為廣東甘化。5月9日，德力西集團又認(rèn)購股份1.2億股，通過增發(fā)等融資渠道籌集資金加大光電產(chǎn)業(yè)的投資。
　　組建技術(shù)研發(fā)團隊，是第二招。
　　德力西從德國引進的技術(shù)和自己的技術(shù)研發(fā)團隊，對核心技術(shù)進行攻關(guān)。
　　按照計劃，3年后德力西LED產(chǎn)能要超100億。
　　在“變化中生存”，在危機中抓契機。其實，在2008年國際全球金融危機中，一些企業(yè)或縮小戰(zhàn)線、停步不前，或疲于應(yīng)付、避免破產(chǎn)。但就在2009年，德力西提出要“彎道超車”，瞄準(zhǔn)新的領(lǐng)跑產(chǎn)業(yè)，加快轉(zhuǎn)型。
　　“‘彎道’是險道也是‘超車’的最佳時機，越迎險情而上越能贏得成功。”胡成中說。如今，一些投資項目已經(jīng)取得可喜的成效。兼并新疆旅客運輸公司后，效益連年上升，已計劃擇機上市；與一家民企特鋼老大共同投資特種鋼項目，年銷售額已超百億元；與一家石化產(chǎn)業(yè)民企巨頭共同投資石化項目，正在建設(shè)之中，投產(chǎn)后年銷售額將超過800億元。
　　
記者手記

善把危機當(dāng)契機

　　企業(yè)發(fā)展要有兩套本領(lǐng)，一是防范和化解危機的本領(lǐng)，再是識別和搶抓機遇的本領(lǐng)。當(dāng)危機來臨時，只有能夠全面防范和有效化解風(fēng)險，企業(yè)才能立于不敗之地；當(dāng)機遇來臨時，只有比別人更早、更好地抓到機遇，企業(yè)才能擁有先發(fā)優(yōu)勢。企業(yè)這兩套本領(lǐng)，就集中體現(xiàn)在轉(zhuǎn)型升級的表現(xiàn)和成效上。
　　不管是“天花板之困”，還是“洗牌危機”，每一次，德力西總會占領(lǐng)先機，用危機來倒逼轉(zhuǎn)型升級。德力西的“變化中生存”告訴我們：危機之中又蘊藏著轉(zhuǎn)型升級的機遇，誰把握了這個機遇，就能激流勇進，領(lǐng)先一步；誰失去了這個機遇，就會落伍，甚至被淘汰出局。
　　在后金融危機時代，如何鞏固企穩(wěn)回升向好形勢，促進發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，已成為眾多企業(yè)亟待研究解決的新課題。溫州民企應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出最大的活力優(yōu)勢，既要善于穩(wěn)健經(jīng)營，防范和化解風(fēng)險，更要敢于開拓創(chuàng)新，勇于轉(zhuǎn)型升級。

（原載2013年6月18日《溫州日報》）